Dialogos | Storitve | Ponudba izobraževanj | Situacijski in motivacijski model vodenja za zavzetost

Situacijski in motivacijski model vodenja za zavzetost

Managerji. Vodje. Voditelji... osamljeni jezdeci, ljudje v maskah ali upravitelji nerešljivih paradoksov? Nekaj v managementu se mnogim zdi tako enostavno, da so prepričani tem, da so temu poslanstvu zlahka kos! Toda v resnici sploh ni tako. Razpeti med nasprotujoče in celo konfliktne si interese npr. lastnikov (dividenda in profit), zaposlenih (varnost in plača), kupcev (kakovost in nizka cena), medijev (sočne in berljive zgodbe), lokalne skupnosti (varovanje okolja in donacije) in mnogih drugih (nepotešenih) javnosti, iščejo managerji odgovor na večno dilemo, ali sploh lahko in kako zagotoviti moder kompromis med vsemi naštetimi (nasprotujočimi) interesi ter hkrati ohraniti integriteto lastne stroke, profesije, ki so se ji zapisali.

Management (upravljanje, ravnateljstvo, vodenje, voditeljstvo?) v resnici ni niti malo enostavno opravilo. Od managerjev pričakujemo, da so usposobljeni v financah, razvoju produktov ali storitev, v marketingu in odnosih z javnostmi, da "obvladajo" tehnologijo, proizvodne in poslovne procese nasploh. Biti morajo vrhunski v strategiji, prepričevanju in pri pogajanjih. Njihove vizije morajo navdihovati sodelavce in zaposlene, za kar potrebujejo veliko energije, strasti, čustvene in siceršnje inteligence, spoštovanja etičnih norm, odločnosti, empatije in občutka za ljudi. Znati morajo ravnati z ljudmi, jih motivirati in pripraviti do maksimalne zavzetosti. Kako plavati med to Scilo in Haribdo, kako slediti tem idealom? Ne čudi torej, da mnogi managerji nikoli ne presežejo... povprečnosti! Da ne dosegajo standardov odličnosti. Toda na drugi strani ne (z)manjka tudi tistih, za katere brez rezerv vsi zatrjujemo, da so... pravi! V čem so drugačni od povprečnežev, kakšna je njihova "genska koda (DNA, DNK), njihova krvna slika"?

Če pogledamo katerokoli organizacijo v težavah, bomo po vsej verjetnosti našli vzrok v... managementu! Vprašajte zaposlene o njihovem počutju in zadovoljstvu in na površje bo takoj priplaval... vodja. Preučujte velike sisteme in razkrivajte, kaj pogosto ovira hitro spreminjanje in učenje ali inovacije, kaj blokira ustvarjalnost, kaj ne omogoča sproščenega timskega dela... in spet bo odgovor: management. Tudi če navsezadnje naredimo inventuro lastnih karier, bomo zlahka pripisali precejšen del "krivde" za neuresničene ambicije in cilje, posameznikom iz vrst... managerjev.

Mnogi s(m)o prepričani, da bi sami bili sposobni storiti več, bolje. Nekateri (ne)srečneži med nami to priložnost za vodenje sodelavcev tudi v resnici dobijo in tedaj nenadoma spoznajo, kako nenavadno težko je biti "dober manager" ne glede na to kako iskreno in zavzeto poskušaš, saj je nekaterim standardom odličnosti skorajda nemogoče "ustreči"! Nekdo mi je v ZDA nekoč dejal: moral bi biti Sveti Peter, Peter Veliki in Veliki čarovnik Hudini obenem, da bi bil kos temu, kar se od mene kot od vodje pričakuje.

Toda vse to še zdaleč ne pomeni, da si ne bi smeli ali celo morali, prizadevati za dvig standardov odličnosti v managementu in se ne prehitro sprijazniti, da bi bila povprečnost, mediokriteta, norma za današnji management. Poglavitna ovira v teh prizadevanjih je pogosto v usposabljanju vodij, kjer je pozornost prepogosto usmerjena na ozka, strokovna ali "tehnična" znanja in veščine, premalo pa na lastnosti ter vedenja (kompetence) managerjev. Management ni in nikoli ne bo le serija tehnično procesnih opravil, ampak v prvi vrsti skupek človeških odnosov in interakcij. Zato morajo biti managerji v prvi vrsti zavezani sebi, zapisani svoji profesiji in ne slepemu uresničevanju nasprotujočih si interesov naštetih javnosti. Posebej občutljivi morajo biti na lakomne apetite po kratkoročnosti, tej kugi 20. stoletja, ki nam je na mizo postregla tudi s precej sporno teorijo vrednosti za delničarje (angl. shareholder value). Zato je prav poklicna integriteta zaščitni znak pravih vodij, odgovornih, ki poznajo sebe, držijo obljube, so dovzetni na povratne informacije in kritiko ter jasno komunicirajo cilje in vizijo. Lekcije tega tipa so za mnoge managerje (pre)zahtevne, saj morajo pogosto plavati proti toku, prevzemati izjemna tveganja, doživeti močna nasprotovanja. Na vrhu vlada... osamljenost! Če ostali med navadnimi "smrtniki" v organizacijah še doživimo sem ter tja kakšno pohvalo, je voditeljem s tem praviloma "prizanešeno"!?

Nič manj zapleteno, prej nasprotno, je z managementom v javnem sektorju, kjer (pre)pogosto slišimo znan stereotip, da je tu "vse drugače"!? Kar seveda sploh ni res, saj so številni interesi enaki tako v javnem kot v zasebnem, pridobitniškem sektorju:

  • Nuja po jasnih in smiselnih ciljih.
  • Potreba po racionalnih in učinkovito organiziranih procesih ter finančni in stroškovni optimalnosti.
  • Težnja po jasno opredeljenih odgovornostih in pristojnostih.
  • Hotenja glede zavzetosti in motiviranosti zaposlenih.
  • Imperativi učinkovitega vodenja in voditeljev.

Seveda so tudi nesporne razlike: v namenih in poslanstvu, v organizacijski kuturi in širšem kontekstu v katerem recimo delujejo organizacije iz javnega sektorja, kar predstavlja dodatne ovire na poti k uresničenju naštetih interesov.

Večina vodij danes se pojavlja tudi v dvojni, v ti. dualni vlogi: na eni strani so strokovnjaki na svojem področju, na drugi strani pa so... vodje v ozkem, tehničnem pomenu besede! Mnoge tovrstna dvotirnost in dualnost zelo obremenjuje in jim povzroča resne frustracije in občutek slabe vesti, da so zaradi nujnih kompromisov med obema vlogama manj uspešni, v... obeh!?

Zaradi vsega naštetega je sleherno dodatno demoniziranje managerjev povsem zgrešeno. Prava pot je postopna vzpostavitev standardov odličnosti, ki od managerjev ne bodo terjali idealnosti, ampak zgolj norme, ki presegajo današnjo podpovprečnost. Današnja, tretja generacija poslovnih strategij v zgodovini managementa, ki jo prakticirajo organizacije druge generacije, zahteva vodenje in vodje, ki sami ne bodo iz "prve generacije" v managementu, avtoritarni "tayloristi" iz dvajsetih let prejšnjega stoletja. Veliko dolarjev (predvsem ameriških) je bilo naloženih v raziskave, ki naj bi opredelile nov kompetenčni profil managerjev, ki presega tradicionalne zahteve po izobrazbi in izkušnjah in jih dopolnjuje z merili obvladovanja veščin in spretnosti ter v prvi vrsti lastnosti in pričakovanih vedenj (= kompetence) managerjev, ki zagotavljajo sposobnost prenosa znanj in veščin v vsakodnevno prakso. Nesporno je, da managerji morajo zato povsem na novo restavrirati antični koncept moči in ga prilagoditi današnjim globalnim trendom ne da bi pri tem zapostavili spoštljivega ravnanja z ljudmi, ki v vse bolj individualizirani družbi znanja - ta ne temelji več le na kapitalu ali tehnologiji, postajajo osrednji vir dolgoročne usposobljenosti organizacij. Mnoge organizacije na to rutinsko in deklarativno prisegajo, v resnici pa ravnajo povsem drugače, nedemokratično! Vprašajmo se lahko naglas: zakaj?

Vodja prihodnosti bo tako (p)ostal slejkoprej tisti, ki bo sposoben udejanjanja vizij in motiviranja sodelavcev. Krasili ga bodo atributi integritete, zaupanja, obvladovanja lastne podobe, sposobnost navdihovanja in inspiracije, dajanja pobud, intelektualne in človeške radovednosti, permanentnega učenja, strasti, analitičnih in ustvarjalnih sposobnosti reševanja problemskih situacij, panoramskega gledanja na prihodnost organizacij, ki jih vodijo ali so v njih zaposleni in v prvi vrsti sposobnost pritegnitve k sodelovanju kritične mase zaposlenih. Je za to res neizogibna karizma? Se tega da priučiti ali naj bi bilo nekaterim ekskluzivno položeno v zibelko? Kakšen je situacijski in motivacijski model vodenja? Zakaj znanje ne zadostuje več za izziive iz okolja? So res pravi odgovor kompetence? Da odgovor na ta in podobna vprašanja, ki so zapisana v nadaljevanju, ne bi ostal zapisan samo v vetru, se bomo o teh temah pogovarjali na usposabljanju za vodje z (delovnim) naslovom Situacijski in motivacijski model vodenja za zavzetost.

Opomba: Program je možno prilagoditi za dvo- ali več dnevno dnevno izvedbo ali kot več modulov v daljšem časovnem obdobju s poglobljenimi vsebinami in vajami!


Natisni stranPošlji po e-pošti