Ste vedeli, da vas napaka pri kadrovanju (neustrezna izbira posameznika za
določeno delovno mesto ali vrsto dela!) stane v povprečju dve letni plači na tem
delovnem mestu?
Se zavedate, da največjo zavzetost, motiviranost in posledično delovno uspešnost
posameznika lahko pričakujete le, če so "pravi" ljudje na pravih delovnih
mestih, kjer imajo praktično vsak dan možnost početi tisto, kar delajo najbolje?
Že samo ta dva primera ilustrirata kako neskončno drage so napake v procesu
selekcije najprimernejših kandidatov za določeno delovno mesto in zakaj je v
zadnjem času vnovič zelo aktualizirano vprašanje selekcijskih izbirnih procesov
(angl. assesment). Gre za razmeroma zapletene in relativno zamudne postopke
katerih učinki in pripadajoča metodologija, nikakor nimajo za cilj 100%
zanesljivost izbrati "pravega" kandidata, ampak zgolj občutno zmanjšati
tveganja, da bi izbrali res... napačnega!
V Dialogosu smo zato razvili poseben metodološki postopek in ga preizkusili v
praksi več slovenskih uglednih podjetij in ustanov. Temelji v prvi vrsti na t.i.
kompetenčnih intervjujih, ki jih komplementarno dolpolnjujejo še skrbno izbrana
orodja in inštrumenti:
aplikacijski testi in vprašalniki,
samodiagnostična orodja in testi,
360-stopinjske povratne informacije,
poslovne simulacije in primeri,
psihometrična in osebnostna testiranja,
predstavitve študijskih primerov ter igre vlog,
skupinske tematizirane razprave in
video snemanja.
Sam proces upravljajo različni presojevalci (jamstvo za različnost zornih
kotov), izvajajo se različne vaje in analize (preizkus v različnih situacijah in
okoliščinah), presoja in analizira različne atribute (pravilom različne
kompetence!). Takšne postopke v praksi pogosto imenujemo "assesment centri",
dasiravno je takšno pojmovanje pogosto zavajajoče in fluidno, saj so nameni
(selekcija, razvoj kadrov, ipd.) lahko precej različni!
Kontekst v katerem se ti procesi danes odvijajo je nadvse kompleksen, saj ga
dodatno zaznamujejo krizne razmere, organizacijske spremembe, spremembe v naravi
in zvrsti dela ter posledično oblikah motiviranja zaposlenih. Opazne so številne
zakonodajne, družbene, tehnološke in okoljske ter tržne spremembe, ki
imperativno zapovedujejo povsem nove kadrovske prakse, ki se pomikajo od
taktičnih in administrativnih k vse bolj strateškim vlogam. Povsem logično se
spreminja tudi proces kadrovanja in selekcije, spreminja se tisto, kar se meri,
osredotočenost izbirnih postopkov, spreminjajo pa se tudi pričakovanja glede
poštenosti in pravičnosti samega izbirnega postopka, kot tudi vprašanja
legitimnosti različnosti med zaposlenimi!
Najbolj pogost odgovor glede vprašanj evalvacije kandidatov pa že dalj časa
ostaja manj ali več enak: preverjanje skladnosti kandidata z naborom zahtevanih
kompetenc! Prav kompetence (čeprav jih smiselno dopolnjujejo še nekatere druge
značilnosti posameznikov!) ostajajo najmočnejše orodje za utrditev vedenj, ki
peljejo k večji učinkovitosti in uspešnosti posameznika in so hkrati tudi
nepogrešljivo (čeprav ne vsemogoče!) orodje spreminjanja organizacijske kulture.
Večinoma kompetence razvrščamo v tri najpogostejše kategorije: miselne
sposobnosti, čustvene značilnosti in sposobnosti delovanja! Čeprav v Dialogosu
prisegamo na kompetenčne intervjuje kot najbolj zanesljivo orodje za analizo
potencialov posameznikov, pa nismo prezrli pomembne povezave uspeha z
metodologijo ciljnega vodenja, navsezadnje pa tudi skrbno, preučili kritike
nekaterih uglednih avtorjev glede modelov kompetenc (praviloma oslanjanje na
pretekla vedenja, včasih nesmiselni poskusi kloniranja zaposlenih, premajhna
naravnanost na time, osredotočanje na pogosto nerelevantne kriterije in
dejavnike uspeha, ideje o univerzalni uporabnosti, ipd.).
Kompetenčni intervjuji: temeljna podlaga t.i. assesment centrov?
Kaj so torej t.i. assesment centri ali kot jim pravimo v Dialogosu Izbirni Kompetenčni
Procesi (IKP)? Gre za analizo praviloma več kandidatov, s strani več
usposobljenih presojevalcev v različnih situacijah in s pomočjo različnih meril
in kriterijev! Nekaj podobnega, kot če bi izbirali novinca za hokejsko ali
košarkaško moštvo! Ob predhodni selekciji izberete več kandidatov za prvo
moštvo, si ogledate njihove posnetke preteklih tekem, ogledujete kako
funkcionirajo pri vajah in poskusnih treningih, testirate različne sposobnosti
in zdravstvene ali psihometrične značilnosti. Modro je preučiti kako delujejo ob
zmagah, kako prenašajo poraze, se znajo in ali so pripravljeni se učiti... Tako
nekako torej!
V takšnih assesment centrih se vsako od zahtevanih ali pričakovanih kompetenc
(ne več kot npr. 7 - 8) meri vsaj z dvema inštrumentoma (vaje, testi,
simulacije, poslovne igre in primeri, predstavitve, ipd.). Zaradi svoje časovne
in stroškovne intenzivnosti je smotrno opraviti predhodne eliminacijske
postopke, saj ni neobičajno, da same oblike testiranja v okviru t.i.
kompetenčnih assesment centrov za manjšo skupino ljudi, vzamejo tudi dan, dva
ali celo več. Še posebej kadar v proces vključimo tudi neposrednega vodjo,
nadrejenega! Sam razvoj poteka v več etapah:
identifikacija zahtevanih kompetenc,
prepoznavanje ostalih parametrov dela in možnih ovir,
razvoj optimalnih kriterijev in meril ter način poročanja,
kriteriji odločanja in jasnost ciljev,
logistika (predvsem skrbno določen urnik opravil),
komuniciranje z notranjimi deležniki (nadrejeni, sodelavci, 360, itd.),
predstavitev procesa kandidatu (zakonske in druge omejitve, dogovor o snemanju, hrambi podatkov, ipd.),
Končajmo, selekcijski procesi niso in nikoli ne bodo povsem natančna znanost!
Toda, da bi jih nadomestili s čisto intuicijo in improvizacijo, je naivno
podcenjevanje in velika lahkomiselnost, ki jo ponavadi (drago) plačamo! Njihov
osrednji namen je torej le zmanjšati tveganje pred ponesrečenimi izbirami
"napačnih ljudi na napačna mesta"! Največje tveganje pa je, da... nič ne
tvegate!
Nameni izbirnega kompetenčnega procesa
maksimalna možna skladnost med zahtevami delovnega mesta in značilnostmi
posameznika, ki bi naj ga zasedel
sprememba vedenja v konkretnem obstoječem delovnem okolju z namenom trajnejše večje zavzetosti in delovne uspešnosti
izoblikovati jasna merila napredovanja
učinkovitejše kadrovanje
razvoj zaposlenih
Rezultat analize
poročilo (v kakšni meri so pri posamezniku razvite določene zmožnosti,
psihološki potenciali in veščine ter sposobnosti pričakovane za uspešno in
učinkovito opravljanje dela)
odgovor (ali so osebne zmožnosti posameznika dovolj razvite za spremljanje potrebnega razvoja organizacije)
razvojni načrt (s katerimi razvojnimi prijemi je mogoče zagotoviti večjo delovno uspešnost posameznika)
Faze analitičnega kompetenčnega postopka
Priprava in načrtovanje (izbor kriterijev za presojo in nabora testov ter inštrumentov za analizo)
Izvedba (analiza zmožnosti in vedenj posameznikov z rabo optimalnega nabora merilnih ali diagnostičnih inštrumentov)
Poročilo (podrobno poročilo z navedbo pozitivnih in negativnih vedenjskih indikatorjev in definiranjem razvojnih potreb pri vsakem od izbranih kriterijev)
Povratne informacije (vodstvu oz. naročniku ter posamezniku o konkretnih izboljšavah in izobraževalno razvojnih potrebah)
Jamstvo za "objektivnost" presoje
presoje se subjektivnosti ne morejo izogniti, možna je le večja ali manjša "števnost" posameznih parametrov potrebnih za uspeh
uporablja se širok nabor orodij, inštrumentov in vaj, tako da se sleherni kriterij uspeha presoja vsaj z dvema do tremi metodami
usposobljena svetovalska ekipa zagotavlja nepristranski širši vpogled
sistemska analiza podatkov omogoča, da se do zaključnega mnenja pride ob soočanju različnih pogledov večjega (najmanj 2) števila presojevalcev
Identifikacija ključnih kadrov in delovnih mest
Ključna delovna mesta
odločilno prispevajo k uspešnosti poslovanja
določamo jih na osnovi dveh meril: centralnost in organizacijska specifičnost
centralnost: umeščenost v sistem komunikacij in odločanja, običajno vodilna in vodstvena delovna mesta
organizacijska specifičnost: oblikovano DM je takšno le v tej organizaciji, predvsem razvojna delovna mesta za katere se zahtevajo posebne, delovno specifične kompetence
ključna delovna mesta praviloma zasedejo ključni kadri, ki dosegajo nadpovprečno delovno uspešnost
Ključni kadri
Ključni kadri ali vlečni konji so tisti, ki dosegajo nadpovprečno delovno uspešnost in zasedajo ključna delovna mesta. Imajo pa praviloma manjše razvojne potenciale.
Zvezde: ključni kadri, ki imajo hkrati nadpovprečno DU in nadpovprečne razvojne sposobnosti in so zaradi možnosti razvoja in pomena deležni posebne pozornosti.
Perspektivni kadri: dosegajo nadpovprečne delovne rezultate in imajo nadpovprečne delovne sposobnosti, a ne zasedajo ključnih delovnih mest. Praviloma so na začetku kariere.
Potencialni kadri: trenutna delovna uspešnost ali rezultati še majhni, vendar imajo velike razvojne potenciale (npr. mlajši od 40 let, delovna doba do 2 let)
Ključni kadri
Zvezde: nadpovprečna DU (KDU več kot 3.5 ali 4.0) in nadpovprečne razvojne sposobnosti (razlika vseh zahtevanih in doseženih kompetenc nad 0), zasedajo ključna delovna mesta
Vlečni konji: dosegajo nadpovprečne delovne rezultate (KDU nad 4.0), zasedajo ključna delovna mesta.
Potencialni kadri: ne zasedajo ključnih delovnih mest, trenutna delovna uspešnost (KDU) najmanj 3.5, vendar imajo razvojne potenciale: količnik kompetenc nad 0 (mlajši od 40 let, delovna doba do 2 let)
Perspektivni kadri: ne zasedajo ključnih delovnih mest, dosegajo visoko delovno uspešnost (KDU nad 3.5 ) in imajo velike razvojne možnosti (količnik kompetenc nad 0), izobrazbena stopnja nad V.!
Slika 1: Ključna delovna mesta in ključni kadri
Kriteriji uvrščanja med ključne kadre
Ustreznost dejanske in zahtevane izobrazbe
Delovna doba in izkušnje: skupna in na delovnem mestu
Kompetentnost (stopnja doseženih kompetenc)
Delovna uspešnost (realizacija nalog in ciljev)
Pripravljenost na spremembo delovnega mesta
Pripravljenost za usposabljanje in osebni razvoj (realizacija razvojnih načrtov)
Kriterij: pomembnost za strategijo
Zmožnosti za implementacijo strategije:
vpliv, možnosti, priložnosti na DM za implementacijo strategije in vizije
kaj je torej pomembno za strategijo in dodano vrednost in ne redkost kadrovskih profilov, ki nima nujno veliko opraviti z njihovo vrednostjo?!
relevantna testna vprašanja: na čem gradimo strategijo (inovativnost, cena, kakovost, ipd.), iz česa izvira naša komparativna prednost (organizacijske kompetence ali zmožnosti), katera DM so za udejanjanje vizije najbolj kritična?
takšnih "A" DM je največ 20%! Toda tudi C... štejejo!?
sem spadajo tudi "nepričakovana": IT, marketing, ipd.
Slika 2: Kompleksnost selekcije kadrov
Kompleksnost selekcije kadrov
1. Znanja:
informacije, dejstva, tehnično in funkcionalno znanje, podatki potrebni in relevantni za zasedbo delovnega mesta
2. Osebnost:
kvalitete, slog, preference, ki lahko pomagajo k uspešnosti na tem delovnem mestu
3. Motivacija:
kaj usmerja osebo, da se vključi v delovno okolje in uživa v delu na tem delovnem mestu
skladnost motivacijskega profila posameznika in delovnega mesta
4. Kompetence:
katere veščine, lastnosti, vedenja in zmožnosti ima, da bo lahko uspel v določeni vlogi?
5. Proces izbire:
postopek izbire, kakovost postopka, zanesljivost metod in opazovanja, (ne)pristranskost tistih, ki izbirajo
